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为什么那么多SaaS,最后都成了鸡肋?

这个问题,无数次被客户问过,也被投资人问过。这个问题无法回避了。 所谓鸡肋,就是食之无味,弃之可惜。对于一个做成鸡肋的S…

这个问题,无数次被客户问过,也被投资人问过。这个问题无法回避了。

所谓鸡肋,就是食之无味,弃之可惜。对于一个做成鸡肋的SaaS来说,因为没有什么业务价值,所以做这样一个服务,自然也成不了一门赚钱的生意。不论是现在,还是未来。

工作在一家鸡肋SaaS公司,无论做什么岗位,都非常痛苦。把创业变成了一份糊口的工作,毫无乐趣可言。这种公司无论做到多大,都很容易衰败,然后还得再换工作。

有些创业者把自己的SaaS做成了鸡肋,但不愿意承认。或者他们真的认为,自己的SaaS不是鸡肋,只是价值没有被发现而已。

那么,怎么判断一个SaaS是不是鸡肋呢?

通常,大张旗鼓地营销和推销,是鸡肋SaaS必须要做的活动。因为如果不那样做,鸡肋的一系列困扰马上就会显现。

实际上,一个SaaS是不是鸡肋,最有表决权的是业务线的用户(注意,不是客户哦)

一个不能帮助客户实现业务成果(Business Outcomes)的SaaS,无疑是毫无价值的鸡肋。反之,要想让SaaS不成为鸡肋,就必须找到对客户有价值的业务成果(Value-Based Outcomes ,VBO)。

怎么找和怎么构建VBO呢?我在做咨询服务时,做了一个框架,如图。它可用于一个SaaS从0到1,让价值贯穿于整个阶段。

需要说明的一点是:这个逻辑是从上至下的,即先找到VBO,最后才是产品和功能;如果反着来,有可能会做成鸡肋(实际上,大部分鸡肋就是这么产生的)。

鸡肋只是一个结果,有三个业务阶段可能导致鸡肋。

  • 一开始产品方向定位错误

一个SaaS如果从所谓“赛道”切入,大概率最后会变成鸡肋。因为赛道只能看到入口一端,而对于另一端的业务成果,即有没有输出价值,没法判别。换句话说,产品≠业务价值,二者中间还隔了好几层。

要知道,业务用户只为业务成果买单;而不会为你的品牌、功能和技术花哪怕一分钱。

实际上,产品阶段更多情况,是添加了过多的“鸡肋功能”,从而掩盖支持VBO的重要功能。

  • 产品没问题,但被营销或销售成鸡肋

添加的鸡肋功能,很容易被营销和销售放大,最终导致系统性的鸡肋。可以说,这种鸡肋原本可以是没有的,而是被“卖”出来的。

  • 产品和营销还好,但最后服务成鸡肋

产品、营销和销售的成功,并不能说明SaaS就一定能成功。因为对于一个服务业务来说,一旦热乎劲过去,或者CS没能帮助客户达成业务价值(有KPI考量的),增购和续约就会有问题。在下一次续费时间到来之前,就可能逐渐被当作鸡肋,直至最后弃用(或者换另外一个鸡肋SaaS也是有可能的)。

说一千道一万,确保一个SaaS不成为鸡肋,根本是VBOs

所以在找到并成功构建它们之前,最好不要盲动。如果发现销售和客成阶段的业务摩擦阻力很大,多半是因为在VBO层面上,没有“对齐”公司内各业务。

如果强行运营一个鸡肋的SaaS,就会出现难做、难卖、难服务。

其实最难的还是公司,一个SaaS是否成功,最终还是要看ARR和增长。而这一切,往往由于鸡肋造成的巨大业务摩擦而无法实现。

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作者: TOB市场人

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