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再这样干下去,大部分SaaS公司都得废了

最近咨询业务非常多。看的多了,就会产生一种感觉:如果按照业内目前的干法,国内大部分SaaS公司,可能没有成功机会。也许有…

最近咨询业务非常多。看的多了,就会产生一种感觉:如果按照业内目前的干法,国内大部分SaaS公司,可能没有成功机会。
也许有人不这么看,因为每年发生在SaaS领域的融资额,堪称天量。已经产生了那么多的独角兽,它们拥有数万,乃至数十万的客户,营收过亿的也不在少数。
它们怎么可能不成功?
不过在我看来,大部分情况下,这只是资本驱动下的虚假繁荣。实际上,繁荣的背后都是苦苦地挣扎。只不过是资本的风潮,暂时掩盖了风险罢了。这个观点让我失去很多业务机会,因为有些人把维护皇帝新衣,看得比成功更重要。但没办法,顾问的职业习惯使然,不能合作对于双方也许是最好的选择。对于这个观点,抬杠就免了。我们还是用正常的思维逻辑,理性分析吧。

01

别老拿收入说事,质量和成本才是最要紧的

不知从何时起,SaaS领域成了一场收入规模的竞赛。如果销售收入不过亿,不但投资人那儿不好交代,就连自己也没面子。的确,强调收入总比干烧钱有进步。但对于SaaS业务来说,谈收入,不谈收入的质量和收入的获取成本,就是一本正经地装。其实,SaaS生意只要肯烧钱,再高的收入都不是什么难事。幸亏SaaS不是一个只看脸的行业,除了收入,还有其它的规则和指标。先说收入的质量。做SaaS业务,不能混淆收入和ARR。顾名思义,ARR是经常性收入,所谓经常性,就是说如果没有出现特殊状况,收入在下一个年度还有。所以ARR是可以预测的,未来收入的确定性,是SaaS企业的价值所在。而非ARR收入,则没有这种价值。很多SaaS公司光说收入,却不说收入的构成。通过拆解收入发现,有些SaaS公司真正ARR的占比不够高。也就是说一部分收入,是靠其它收入堆砌出来的,比如OP业务的收入。这种收入的质量就比较差了。既然不是ARR,下一年度可能就没了。这也解释了为什么有的公司看起来收入很高,但却早已到了天花板;没有增长不说,甚至表现为过山车般的变化。对于传统业务来说,到手的都是收入;但对于SaaS来说,收入的质量不行,SaaS的模式优势,就无法发挥作用。再说收入的获取成本。很多SaaS公司光比收入,却只字不提成本。不过对于SaaS业务,同样有一把衡量的尺子:CAC payback,即衡量多久才能回本获客成本?做SaaS不是不能亏,但要是这个时间长达数年的话;再好的模式,也不能成为一个正经生意。可能有人又要说,人家海外的VC,不都是希望不计成本地烧钱获客吗?这没错。SaaS盈利模式必须依靠初期大量的获客,以储备未来的ARR而增长。但很多SaaS创业者却会错了意,变成以提升当前收入为唯一目的。这个逻辑恐怕有些投资人自己也没搞懂,也可能是大家心里明白,就是拼收入挣面子。问题是这些成本,未来能换来多少ARR呢?很少有人考虑这事。所以,以后再谈收入时,也把收入的构成和获取成本,一起分享出来,这样才具可比性。

02

没有这两个关键能力,收入越高,危险越大

造成获客成本居高不下,主要是两个原因:销售效率低和获客质量差。事实上,高销售效率和高获客质量,是SaaS业务成功的两个支柱;二者中任何一个存在问题,都可能让SaaS模式转不起来。先说销售效率为啥是最重要的。把销售效率排在销售收入前面,培训中很多销售都不理解,其实道理是这样的:如果像软件销售那样(OP模式同理),用很长时间才能盘下来一家客户,显然公司是不认可的。这不但花费更多的获客成本,关键是没有储备到未来足够的ARR。就算是站在销售个人的角度,佣金和提成也很难出来。因为首年订阅收入,远低于软件交易收入。销售效率的高低,代表了一家SaaS公司的销售流程、关键能力、可复制性和规模化等方面的成熟度。所以SaaS销售效率必须高,才能支持增长飞轮转得足够快。即高效销售,是一种能力。所以,当你把销售效率当作第一要务时,公司的战略和策略都会随之变化。实际上,公司之间的差距,很大程度上是销售效率的差异。我们再看获客质量。获客质量很少被关注,甚至很多SaaS公司没听说过这个名词,更不用说对其评价和管理了。实际上,SaaS的获客过程,是未来ARR的生产过程。而获客质量的好坏,直接决定了未来ARR产出多少,有没有产出。只有获取到优质客户(这有很多意思,如对的客户、对的业务目标、对的服务能力、对的时点),才能确保扩展收入和持续续约。反之,获得的客户质量低,不但增加留存成本CRC,而且大概率不续约,那就相当于斩断了公司的大部分收入。在这一个客户身上,即使销售成功,公司也无利可图。以前,我评估一家SaaS公司的留存状况,是计算NRR(这受时间跨度影响较大);现在更多的是抽检获客质量,这个方法有更好的留存预测性。最后说销售效率和获客质量之间的关系。其实SaaS销售也会感到效率压力的,客户本来就不好找,高质量的客户就更加稀缺。在销售压力之下,销售都会选择成单摩擦最小的客户快速成交。如果公司没有获客质量评价机制,这个漏洞难免会产生大量低质量的客户。可见,如果没有销售效率和获客质量作为保障,收入越高,也就意味着投入越大。但是,总有收入和投入的正相关极限(投入再大,收入也不会增长)。当到达这个极限时,断崖式崩塌,说的就是这种情况。

03

灵魂拷问:客户为什么要买?又为什么能持续用?

这是个看起来再简单不过的问题,但真正对此有解的公司却少之又少。实际上,这是一个关于价值的问题。但不幸的是,现在SaaS公司声称自己产品的价值,大部分是空泛的单方价值。要在价值上与客户达成一致,必须基于双方的共同价值点;它们只能来自客户的业务,而不是SaaS服务商自己编的。发掘客户的业务成果(Business Outcomes),并帮助客户达成业务目标,是SaaS服务商最重要的洞察力。这些双方认可的业务成果,被称为基于价值的成果VBO(Value-Based Outcome)。成功发掘并定义出VBO,也就找到了客户购买服务的理由。而贯穿始终的价值主线,就是客户持续使用服务的动因。特别是在经济下滑的环境下,客户只愿意为实现自己业务结果的服务买单;而不会像年景好的时候那样,不管有用没用,买一堆大而不当的系统功能放着。

写在最后

本质上,软件生意与订阅生意,是两类不同的生意。两者在销售模式、服务模式、业务方法、组织结构、关键能力,以及衡量指标等方面,是完全不同的。可以肯定的是,以混合模式(或软件模式)去经营一家SaaS公司,成功的机会实在是太小了。

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作者: TOB市场人

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