保健品市场营销计划书,保健品龙头汤臣倍健重回高增长 梁允超在2017年的三场战役

2010年上市以来,这个保健品龙头就一直保持双位数强势增长。在梁允超看来,保健品市场C端与B端的价值链正在重构,线下品类增长正在遭遇瓶颈。中国保健品市场仍是一个分散的市场。根据罗兰贝格发布的报告,2015年,中国保健品市场前五强的总市场占有率约为34%,末端2000家以上的小散公司市场占有率约42%。传统营销思维,是以如何刺激市场销量、创造需求等为核心。

汤臣倍健终于走出了低迷。

年报显示,2017年汤臣倍健营业收入31.11亿元,同比增长34.72%,归属于上市公司股东的净利润7.66亿元,同比增长43.17%。

2010年上市以来,这个保健品龙头就一直保持双位数强势增长。但2016年,这家公司却陷入了增长停滞利润下滑的困局。在电商和海淘的冲击下,原本在线下具有绝对优势的汤臣倍健,是否注定式微?

一手创办汤臣倍健的梁允超,常年坚持放手管理,每年在公司停留不超过一周。危局中他出山了,2017年他带领公司打了三场战役,硬是将汤臣倍健再次送上发展快车道。创始人的力量可见一斑。

2017年年底,笔者造访了位于珠海的汤臣倍健透明工厂。

空气中散发着巴西针叶樱桃粉与新西兰牛初乳粉的甜香,全球23个国家以及包括巴西、澳大利亚等五个原料专供基地提供的原料一袋袋摆放在高大的货架上。透过透明玻璃,从原料仓库到生产线、从生产环节到实验室检测,全部步骤尽收眼底。一路留心记录,这个年生产能力达片剂72亿片、软胶囊67亿粒的工厂一路走来遇见的操作工人不超过十位,自动化程度极高。

透明工厂是汤臣倍健董事长梁允超的得意之作,然而在这里见到梁允超可不容易。多年来,梁允超一直充分放权。梁允超一年在公司的时间不超过半个月,在过去几年中,他一年只来珠海工厂一次。随着珠海工厂体量变大,他来访的次数也仅变为一年一次到两次。可是,产品想要改任何一种原料,都必须经过董事会的决议。

梁允超身着一件黑色衬衫,由于常年锻炼,保持着一身线条清晰的肌肉,说话铿锵有力。

“有格局、有布局才有结局”,梁允超将自身定位为企业战略谋局者,他要跳出局中站在未来看企业现在的问题。

在中国保健品前十强中,直销占据七席,包括无限极,纽崔莱、康宝莱、完美等。汤臣倍健是非直销领域的霸主,一直在全球范围内采购优质原料并建立专属原料专供基地,依靠其在药店、商超零售终端的强大渠道拓展能力形成了巨大竞争优势。迄今为止,汤臣倍健已经建立起覆盖国内数万家药店为主的终端体系。

从2010年年底在创业板上市以来,汤臣倍健的业绩一直保持着迅猛的发展。从2010年到2015年,其营收年均复合增长率为45%,净利润年均复合增长率则达到了47%。正因其持续的高质量增长,汤臣倍健曾多次登上福布斯《中国潜力企业榜》。然而2016年度,汤臣倍健营收微增长、净利润下滑。这也让外界出现了质疑的声音,在线下具有巨大渠道优势的汤臣倍健,进入电商蓬勃发展、全球品牌竞争、移动互联网分众营销的时代,是否还能在蓬勃发展的大健康市场取胜?

上市七年,面对新的市场竞争形势,一个公司如何避免陷入疲态,重新找到创业精神与活力?在过去的一年中,梁允超从未停止思考。

在梁允超看来,保健品市场C端与B端的价值链正在重构,线下品类增长正在遭遇瓶颈。电商强势崛起的同时,也使90年代的线下保健品乱象正在网络上重演。在这样的局面下,2017年,梁允超带领汤臣倍健打了三场硬仗——大单品,跨境电商,与电商品牌化。这三场硬仗让汤臣倍健的产品、营销体系、电商渠道进行了全方位拉练。在三场硬仗背后,更底层的一个逻辑是,梁允超希望从消费者角度出发,重新思考整个产业链的价值链条,让汤臣倍健由提供产品向为消费者提升价值升级,即“一路向C”战略。

汤臣倍健也用数字表明,这家零售规模百亿的公司仍旧具有极大的发展潜力。2017年前三季度,汤臣倍健营业总收入23.50亿元,同比增长22.87%,净利润则大幅增长41.48%至8.03亿元。

“2016年中国药店VMS品类增长只有0.9%,简直是让国际笑话。欧美这样的成熟市场都起码是超过GDP,我们连GDP都超不过!作为这个行业的龙头,我的核心是要把整个蛋糕做大,否则是没有意义的。”梁允超激动地说。

如何打破行业成长的困局?梁允超启动了第一场战役,“大单品”。

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VMS(维他命矿物质补充剂)是汤臣倍健的核心产品之一,2002年汤臣倍健第一次将其引入产品体系。在早期,安利做了非常多的消费者教育工作。但是目前,这种红利已经明显用完了,如何做消费者的教育和市场开发工作,引导行业整体增长是一个很大的问题。梁允超要打破常规,他决定每一年半到两年要推出一个十亿零售规模的单品,给药店VMS这个品类带来新的增量,同时汤臣倍健也享受新的市场机会。

“一个消费品企业的年纪就看新品销售情况,你是暮气沉沉的老人还是朝气蓬勃的年轻人?就看你的新品销售占比。”梁允超希望大单品为企业带来活力。不仅是产品层面的创新,也是让这家上市七年的企业“打鸡血”,重新找到创业活力。

“健力多氨糖软骨素钙片”就是汤臣倍健首个推出的大单品。骨骼健康类产品在过去几年内增长迅速,其中骨关节细分市场增长尤为迅猛,,预计今年市场规模将达40亿元。“大单品投入高于所有以往新品的投入。实际上这次项目启动很迅速,领导决策、产品新包装设计、生产、新包装铺货、广告片制作、媒介传播、整合营销宣传配合、渠道六驾马车配套都是在半年的时间内完成的。工作量很大,跨部门的协作节奏也把握的很好。”

汤臣倍健药业有限公司市场中心总监董莹表示。

为了让团队提高效率保健品市场营销计划书,梁允超不断要求团队管理做减法,经营做加法。“我今年年初的开门讲话就是发微信告诉大家,一减再简,能简的流程、KPI都简掉,最好是全部都简了,精力聚焦在“精”字上,这是我作为领导要做的事情。”梁允超说。“因此,我也建议团队成员不要花太多时间去写文件,尽量口头交流,微信交流,增加协作效率。”董莹表示。

从梁允超3月给管理层写信提出了任务要求,到记者采访的10月底,7个月时间中,大单品已经超额完成了任务,这场仗让汤臣倍健团队再次焕发活力。2017年大单品的零售规模将超过十个亿。

“上世纪九十年代中国线下保健品混乱的现象正在电商市场重演。”在保健品行业做了二十二年的梁允超看到,行业中有很多假大空的现象正在重演。一方面线上有非常多的监管空白地带。比如说,某些卖得很好的胶原蛋白产品,实际上一点胶原蛋白都不含有。另一方面信息不对称也使海淘出现很多问题,一些日本的产品,在本土只不过是非常小的一个领域内卖,到了国内摇身一变就成了有很多功效的爆款。

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“为什么汤臣倍健能够取得成功?我还是要强调,膳食补充剂是饮食不足才需要补充,而不是说有什么问题一定要通过保健品解决。中国保健品行业九十年代曾出现的大溃败,就是夸大功效涸泽而渔。现在我们慢慢从西方营养学原理重建体系,整个过程还是非常艰难的。”梁允超表示。

目睹市场的乱象,梁允超又打响了汤臣倍健的第二场战役——电商品牌化。

在线下,监管相对完善,汤臣倍健在药店、零售终端也具有绝对的优势,已经形成了一定的竞争门槛。可是在线上,市场则更加分散,目前汤臣倍健在阿里巴巴体系中市场份额排名第一,也仅有百分之六多。很多短期的促销会对品牌销量影响极大,缺乏真正的护城河。梁允超不希望用低价换销量,而是希望用品牌拉动增长。正因如此,2016年汤臣倍健提出了电商品牌化的目标,2017年,梁允超继续将其作为重要的战场。

由于汤臣倍健主品牌有保线下、保品牌、保价格的原则保健品市场营销计划书,从战略的角度线上作为独立市场来发展,构造和线下也尽量做出区隔。不同于线下中老年人的主战场,线上品牌形象更加年轻化,强调面向年轻的消费人群,培育未来市场。传统线下保健品市场面对中老年人更强调功效,而年轻一族不仅在功效上的诉求不同,也有很多心理需求,甚至一些时尚行为。因此,线上产品更强调针对细分市场,即将推出女性系列等线上专供的产品线下就不进行销售。与消费者沟通的模式也会发生变化,线上品牌将按照不同品类设置独立的代言人,如请运动明星来代言运动营养食品。

在不改变线下运营模式的同时,线上运营将更加系统地推动数字化电商,每个用过的用户是什么画像,都有什么问题,问题解决得怎么样,这些都将由系统解决。“传统的线下的高举高打,花钱砸市场、买流量的时代已经完全过去了。我们还是要基于数据精准地与客户沟通,其实就是越来越多地体现出服务的能力。”梁允超表示。

随着战略不断清晰和优化,对于线上具体的考核也发生了改变。产品销售强调线上线下的区隔程度。梁允超要求产品区隔的占比,未来至少要达到百分之四十以上,突出新品种。而对销量的考核重点不在于具体的体量,更多是市场地位的考核,要求在主要平台冲击第一。品牌接触点管理也是重要的一环,为此,梁允超还在研究用人工智能知识图谱,不断进化和优化沟通体系,支持品牌与消费者有效沟通。

第三场战役,则是跨境电商。

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近年来,中国企业收购海外保健品品牌渐成风潮,许多国际品牌已经悄然换成了中国东家。最具代表的几笔收购时,合生元88.32亿元收购澳大利亚保健品牌。西王食品联合春华资本48.7亿元收购加拿大运动营养品牌Kerr,上海医药联合春华资本15.65亿元收购新西兰营养补剂保健品。在跨境电商火爆的背景下,许多澳洲、新西兰保健品品牌成为了网红产品,这些企业在本土市场空间与发展规模有限,也乐于被中国企业收购。

然而,面对国际市场的机会,财经专业出身的梁允超显得十分谨慎。“这么多年其实国际上很多企业我们都接触过,有的后来也卖出去了。在并购这方面来讲,买下来容易咽下去难,消化好更是难上加难。”梁允超表示。

过去,梁允超定的收购策略是“擒贼先擒王”,可是对于体量巨大的汤臣倍健而言,与国际巨头如何整合将是一个难题。“一些企业规模已经非常大了,花费巨资去买,买的是它的现在、昨天还是未来?一些企业其实处于巨变时期,很多模式之前成功未来未必能走得下去。现阶段中国的品牌走出去,有一定相对弱势的地方,中国市场足够大我们要好好做,但国外的品牌我们也想收购一些。”带着这些思考,梁允超改变了投资策略。

2016年3月,汤臣倍健与NBTY共同设立合资公司,占比60%,NBTY将原有在中国市场的自然之宝('s

)和美瑞克斯(Met-RX)两大品牌的业务以及跨境电商业务注入合资公司。

今年年初,梁允超带领团队确定下来了六个小而美的主攻方向,如有机产品等,并在全球寻求投资机会。梁允超关注的重点不再是规模,更多的是看细分领域的市场和协同效应,每个细分市场的开拓,也都伴随着新的渠道布局。

“三次战役到目前为止都超过了我们的预期。比如大单品,从来没有人这样干,原来大家不敢想象,觉得单品不可能做到这么大。现在很多不可能变成了可能。如果明年我们延续这个模式,可想而知组织的活力、品牌的活力都会有很大提升。”

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梁允超表示,他希望通过战役式的拉练,为企业赢得三到五年的新增长空间,这样就可以为未来布局,不会因为业绩的压力打乱步伐。

在这个信息高度透明化的时代,一家保健品公司,如何更精确、更具个体针对性地为用户健康创造价值?针对这个问题,梁允超思索了很久。无论是品牌商还是渠道商,B端的商业利益让步给C端的用户利益是非常清晰的逻辑。为此,梁允超提出了“一路向C”的战略。汤臣倍健要从产品营销向价值营销升级,从产品提供商向健康干预的综合解决方案提供商升级,为消费者创造更大健康价值。其实,这是一个公司最底层的核心竞争力的重构。

中国保健品市场仍是一个分散的市场。根据罗兰贝格发布的报告,2015年,中国保健品市场前五强的总市场占有率约为34%,末端2000家以上的小散公司市场占有率约42%。相比于美国市场,中国保健品市场尚未成熟,产品更加粗放缺乏针对性。这样的现状也意味着中国保健品市场还具有更广阔的空间。随着《“健康中国2030”规划纲要》的发布,保健品注册/备案细则等新规的逐步落地,市场还会迎来新一轮的发展。

“传统大健康市场销售的很多产品都是标准化的,但是健康对每个人都不一样。手机这样的大众产品是大众市场,但是健康只有人人市场没有大众市场,因为每个人的数据都不一样。如果传统标准化的产品对应的是大众市场,很多人买来就用,我们思考的就是怎样针对人人市场,升级我们的整个体系。”梁允超表示。

梁允超正在重新考虑营销思维的原点。传统营销思维,是以如何刺激市场销量、创造需求等为核心。但梁允超认为,传统营销观念已经过时,站在用户的角度帮他解决问题才应该是思维的原点。

落地到实际的运营中,品牌与消费者互动同时平衡渠道商关系是一个难题。特别是对于70%-80%的收入来自药店的汤臣倍健而言。梁允超将B2B2C体系的能力视为竞争对手不能轻易复制的竞争优势。汤臣倍健打造了“营养家”会员体系,为经销商、零售商等合作伙伴提供更多增值服务。汤臣倍健将自己的信息系统全部开放给渠道商让渠道商一起享受市场增量。

在研发方面,汤臣倍健首先要解决的是用补充剂来解决健康问题。梁允超思维天马行空,他甚至有时候想,世界可能就是更高文明的一场VR展演。汤臣倍健也不断去研发“黑科技”产品。例如,有一个做了十五年研发的个性化营养素微粒项目。在取得医疗级数据后就可以根据每个人个体健康和生活习惯情况来进行个性化的营养素配置,未来能通过3D打印出来一个仅有两毫米的独立维生素产品,用量更精准。

求变,是梁允超刻在骨子里的精神。1980年代,在读高一的梁允超就曾不顾老师的指责联合了十四家学校办报纸,自己负责采编。现在,尽管在办公室的时间不多,但汤臣倍健的大部分创新都源于梁允超的创想。

“过去企业成功的偶然性很大,但是现在指望一招打天下是不可能的。要取得持续的成功,只有不断地成长不断地变化,打造不同阶段要求的核心竞争力。汤臣倍健这个平台还是要打造成一个更有激情的平台,包括人工智能这些新的项目都要去做。”

目光看向未来,梁允超如是说。

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